antibankrot

В заключении данной статьи хотелось бы заострить Ваше внимание, дорогой читатель,  на нескольких аспектах антикризисного управления:

1.   Регулярный и тщательный мониторинг изменений на предприятии, на рынке, у конкурентов и, в целом, в экономике – залог будущих успехов и эффективности бизнеса. Нельзя сегодня пренебрегать или занижать роль маркетологов и аналитиков, «оптимизируя» затраты путём сокращения этих функций и персонала. Бюджет маркетинга всегда можно сократить без ущерба на результат, перейдя к технологиям директ-маркетинга и другим, не менее эффективным инструментам продвижения и позиционирования.
2. Не стоит доводить ситуацию с невыполнением финансовых обязательств перед кредиторами до процедур банкротства - «Лучше плохой мир, чем хорошая война».
3. Если становится очевидно, что предприятие неминуемо идёт к процедуре банкротства, отягощая свой «портфель» дополнительными текущими обязательствами, то не стоит рассчитывать на «авось». Необходимо срочно принимать упреждающие меры и брать инициативу в свои руки первым, ибо, как сказал один из великих вождей революции: «если революцию нельзя предотвратить, то её надо возглавить».
4. Выходя на путь подготовки к процедуре банкротства, не стоит рассчитывать лишь на свои «семь пядей во лбу». Заблаговременно заручитесь поддержкой аккредитованных в этой сфере деятельности специалистов и арбитражных управляющих. В любом деле есть свои нюансы, которые не лежат на поверхности.
5. Совет кредиторам: выражение «блажен, кто верует» - не вполне уместно для решения ваших проблем по истребованию задолженности от нерадивых «партнёров». Держите руку на пульсе и действуйте, действуйте и ещё раз – действуйте!

 Спасибо за внимание! 

Ваш Арбитражный управляющий
Олег Шевцов
http://www.antibankrot.ru

Механизмы антикризисного управления в современных условиях

 Механизмы и/или методы антикризисного управления формально я бы разделил на две группы: 

Первая группа – правовой алгоритм действий, прописанный в действующем законодательстве РФ (ФЗ РФ «О несостоятельности (банкротстве)»), направленный, в основном, на удовлетворение интересов кредиторов:

•  Процедура наблюдения – анализ платёжеспособности предприятия-должника в соответствии с утверждёнными методиками. Оценка имущества производится аккредитованным оценщиком, а Анализ финансово-хозяйственной деятельности и платёжеспособности может осуществляться Арбитражным управляющим с правом привлечения аккредитованной консалтинговой компании. Продолжительность - 3 месяца;
• Процедура финансового оздоровления – восстановление платёжеспособности предприятия-должника под руководством действующего Руководителя. При этом, погашение требований кредиторов осуществляется в соответствии с графиком в рамках соглашения с кредиторами;
• Процедура внешнего управления – очень схожа с финансовым оздоровлением с той лишь разницей, что Руководитель предприятия-должника отстраняется от выполнения своих обязанностей, а все права и обязанности переходят к Арбитражному управляющему. Продолжительность финансового оздоровления и внешнего управления не может превышать 18-ть месяцев.
• Процедура конкурсного управления – соразмерное удовлетворение требований кредиторов за счёт продажи имущества предприятия-должника. При этом, управление предприятием-должником возлагается на Арбитражного управляющего. Длительность процедуры – 6 месяцев с правом продления ещё на 6 месяцев, итого – один год.

Как мы видим, общая продолжительность «антикризисного управления» не может превышать 33 месяца (в случае последовательного прохождения всех процедур). На практике же, чаще всего, встречается ситуация, когда после процедуры «наблюдения» вводится «конкурсное производство» (общая продолжительность 15-ть месяцев) или "упрощённая" процедура банкротства (12 месяцев).

Как я уже отметил, данный инструмент «антикризисного управления» больше ориентирован на интересы кредиторов, заинтересованных в максимальном удовлетворении своих требований (при условии, что все меры предварительного воздействия на должника не возымели желаемого результата).

Хотя, в ряде случаев, закон о банкротстве может быть эффективно использован и предприятием-должником, но лишь в комплексе с другими мероприятиями, направленными на сохранение своего бизнеса и имущества.

Вместе с тем,   и кредитор, и должник несут очень большие риски:  

• Введение на предприятии процедуры банкротства не гарантирует кредитору получение задолженности от предприятия-должника, а лишь обеспечивает более полный контроль над имуществом и деятельностью должника.
• Признаки несостоятельности (банкротства), достаточные для подачи соответствующего заявления в Арбитражный суд определяются  п.2 ст.3 и п.2. ст.33 ФЗ РФ «О несостоятельности (банкротстве)», где сумма просроченного свыше трёх месяцев долга составляет всего 100 тыс. рублей.  Данный инструмент очень активно используется в конкурентной борьбе, а также кредиторами, не заинтересованными в длительном ожидании «манны небесной», подкреплённой обещаниями предприятия-должника.
•  Законом о банкротстве вводится субсидиарная ответственность Руководителей и Учредителей (собственников) предприятия-должника по обязательствам предприятия, если они не выполняют требований ст.9 ФЗ РФ «О несостоятельности (банкротстве)» о добровольной подаче заявления в суд в случае невозможности удовлетворения всех требований кредиторов в полном объёме. Многие действующие Руководители либо не знают о такой ответственности, либо умышленно скрывают фактическое состояние предприятия, что приводит в последующем к очень печальным последствиям.
• При умелом и, самое главное, своевременном, использовании инструмента банкротства, предприятие-должник может нивелировать риски банкротства, взяв инициативу в свои руки, что позволяет: отсрочить наступление банкротства и выполнение обязательств, перераспределить активы предприятия, провести реорганизацию бизнеса и многое другое…
• Срок 18-ть месяцев, определённый Законом для восстановления платёжеспособности предприятия-должника в текущих макроэкономических условиях представляется не реальным, так как любой серьёзный проект требует дополнительных инвестиций, доступ к которым сегодня ограничен, и срок реализации не менее 2-3 года, что уже выходит за рамки 18-ти месяцев. 

Вторая группа – классические методы корпоративного управления, основанные на тщательном анализе и оценке текущего состояния бизнеса во взаимосвязи со всеми факторами, влияющими на деятельность предприятия-должника. Сюда можно отнести:

Ø      Анализ финансовых рисков на основе анализа финансового положения и результатов деятельности организации по данным бухгалтерской отчетности;

Ø      Анализ отраслевых рисков на основе регулярного мониторинга внешних факторов;

Ø      Оценка и анализ продуктовых рисков на основе сравнительного анализа продукции и преимуществ конкурентов;

Ø      Анализ изменения спроса в разрезе отраслей, продуктовых категорий и конкретных номенклатурных групп на основе регулярного план-фактного анализа продаж;

Ø      Аудит эффективности бизнес-процессов компании и снижение издержек за счёт их оптимизации.

Самое главное в данном подходе – своевременная упреждающая диагностика проблем (рисков) бизнеса компании, когда ещё есть время что-то менять, корректировать и оптимизировать, не допуская ситуаций описанных выше…

Основные причины несостоятельности предприятий

Освещая этот вопрос, я бы не стал обобщать все проблемы одними лишь макроэкономическими факторами. Кризис – это общий фон, влиянию которого подвержены абсолютно все в более или менее равной степени. Это, своего рода, очередное испытание на прочность, когда пришло время реально оценить эффективность ранее выбранных стратегий и качество их реализации.

Различия и причины, на мой взгляд, следует искать внутри самих предприятий, а именно:

• Наличие рыночной стратегии во взаимосвязи с чётко поставленными целями и задачами. К сожалению, большинство предприятий на постсоветском пространстве так и не научились пониманию «своего места под солнцем» и продолжают работать по принципу «на авось».
• Наличие сбалансированной системы показателей эффективности ФХД. Мало просто иметь цели и задачи. Гораздо важнее контролировать соответствие их фактических результатов плановым значениям и своевременно координировать ФХД. На фоне динамично растущих рынков в период 2002-2008гг. большинство руководителей на столько уверовало в свой успех, что утратило чувство реальной опасности и не желают воспринимать новую ситуацию как критическую, свято оберегая свой «нимб победителя». «Тщеславие – величайшее из грехов человеческих…»
• Наличие взвешенной инвестиционной и бюджетной политики. Доступность кредитов на фоне активного роста создали «ловушку» для наиболее активной части предпринимателей, когда желание успеть охватить как можно больше одержало победу над принципом разумной достаточности. В результате, мы имеем дело с дисбалансом структуры капитала, потерей текущей ликвидности и угрозой потери бизнеса.
• Состояние технологического парка и, соответственно, качества выпускаемой продукции и её конкурентные свойства. Парадокс данной ситуации заключается в том, что сегодня в более выгодных условиях оказались те компании, которые не утруждали себя долгосрочными процессами модернизации, реконструкции, строительства и иными дорогостоящими инвестиционными проектами. Те же, кто затеял в 2007-2008гг. долгосрочные проекты с привлечением под них заёмных средств, находятся, в итоге, в более ущербном и рискованном положении.
• Наличие инструментов и организация процессов сбора, анализа и хранения маркетинговой информации. «Кто владеет информацией, тот владеет всем». Этот принцип сегодня особенно актуален, так как даёт возможность оперативного реагирования на изменения во внешней среде  и в самой компании, а главное – создаёт неоспоримое конкурентное преимущество перед теми, кто привык работать и принимать решения «интуитивно». Кроме того, данные инструменты являются неотъемлемой частью директ-маркетинговых акций, что в сравнении с традиционными подходами массового воздействия на рынок и сознание потребителей более экономичны и эффективны. А сегодня это важно как никогда раньше.
• Способность предприятия к быстрым изменениям. Как сказал один из классиков философии: «нельзя дважды войти в одну и ту же реку». Всё меняется, а значит, должны меняться и мы. Например, на фоне сокращения туристических туров за границу, по итогам первого полугодия фиксируется значительное увеличение спроса на внутреннем рынке. Значит, есть смысл задуматься о создании инфраструктуры туристического отдыха в России. Для ЛПК это открывает возможности в развитии деревянного домостроения под базы отдыха, включая участие в региональных и федеральных программах развития…

Ещё одной важной и существенной проблемой потенциальной несостоятельности может стать чрезмерно высокий темп «роста» размеров и процессов компании на фоне растущих рынков 2005-2008гг, значительно опережавший темпы построения и оптимизации системы управления внутри самого предприятия. В итоге, это приводит к разбалансировке системы управления бизнес-процессами, снижению эффективности, росту издержек и потере «ориентации в пространстве» (в особо тяжёлых случаях).

Перспективы и сценарии развития бизнеса предприятий ЛПК и ЦБП?

 «Выход следует искать там же, где был вход».

Иначе говоря, если бурный экономический рост 2000 – 2008гг. был результатом (для России) роста цен на энергоносители на мировых торговых площадках, то прогноз следует строить на основе анализа трёх составляющих компонентов:

Ø      макроэкономическое окружение бизнеса (стоимость нефти за баррель, размер эффективной ставки рефинансирования ЦБ РФ и политика государства в отношении курса национальной валюты (деноминация)),

Ø      микро - окружение компании и развитие конкурентной среды в отрасли;

Ø      анализ финансовой устойчивости самого субъекта хозяйственной деятельности (предприятия).

Если с нефтью более или менее всё понятно, то «политика» нашего государства вызывает реальные опасения…

На мой взгляд, основные риски второго полугодия и 2010-го года будут связаны с потерей финансовой устойчивости предприятий ЛПК вследствие затяжной потери ликвидности, а также ужесточением политики банков по обеспечению возврата уже выданных кредитов, и сокращением программ кредитования среднего и малого бизнеса.

Учитывая, что «цепочка создания ценности» в ЛПК достаточно длинная, то любые позитивные изменения в финансовом секторе экономики дойдут до сектора реального промышленного производства, в лучшем случае, через четыре-пять месяцев, когда для многих предприятий ЛПК может быть уже очень поздно.

Данное заключение является следствием целого ряда взаимосвязанных факторов:

ü      «девальвация» рубля запустит маховик инфляции и очередного передела сфер влияния и рынка. Хотя, справедливости ради, нельзя не согласиться с мнением многих экспертов, что эта мера будет способствовать развитию экспорта.

ü      «обрушение» цен на объекты промышленной и коммерческой недвижимости приведёт к сокращению залоговой массы по кредитам;

ü      Начало очередного передела собственности путём слияний и поглощений;

ü      Сезонность лесозаготовок во взаимосвязи с дефицитом оборотных средств для подготовки к зимнему периоду;

ü      Проблемы привлечения заёмных средств всвязи с высокими процентными ставками, низкой ликвидностью основных средств ЛПК (высокий износ и структура ОС) и др.

Вопросы и проблематика статьи: 

Если внимательно посмотреть на цифры (см. Таблицу 1 «Основные экономические показатели»), то станет совершенно очевидно, что показатели экономического развития России уже полгода демонстрирует устойчивый отрицательный тренд:

Таблица 1

Снижение деловой активности, которое мы наблюдаем с осени прошлого года, повлекло за собой резкое сокращение объёмов производства и, соответственно, объёмов потребления.

Вследствие недостатка ликвидности снижается платёжеспособный спрос, сворачиваются инвестиционные проекты, изменяется структура потребления, когда на смену дорогим и эксклюзивным продуктам (товарам) приходят их аналоги-заменители с более низкой ценой и, зачастую, качеством.

В результате, мы имеем идентичную картину в ЛПК и ЦБП:

Таблица 2

Таблица 3

Если провести более глубокий анализ отрасли и посмотреть динамику промышленного производства с 2005 года по основным видам товарной продукции ЛПК, а также смежных отраслей потребления, то будет видно, что падение объёмов и темпов производства наблюдается абсолютно во всех товарных сегментах ЛПК на протяжении довольно длительного периода времени. Это может быть следствием системного кризиса отрасли, низкой  ликвидности и/или перепроизводства по отдельным товарным группам на фоне падения покупательской способности в первом полугодии 2009 года. 

Подводя итог вышесказанному, а также результатов данного исследования, можно с уверенностью говорить о системном отраслевом кризисе российского ЛПК и высокой вероятности  падения промышленного производства в отрасли к концу 2009 года на 30-40% в среднем. В ЦБП ситуация выглядит более оптимистично, хотя потери в конце 2009г. также составят 20-25% от общего объёма производства к 2008г.

 ... (продолжение следует)...

Пожалуй, сегодня не осталось ни одного человека, который не слышал или не говорил о кризисе.
При этом, кто-то в панике бросается спасать "нажитое непосильным трудом", а кто-то обретает силы и уверенность в завтрашнем дне.

Что же отличает один тип личности от другого?
На мой взгляд, те, кто сегодня мысленно подсчитывает свои вероятные потери, уже фактически обречены на поражение в своей душе, а материальный ущерб - лишь дело времени. Ибо, как победы, так и поражения начинаются внутри нас самих.

Безусловно, тяжело терять. Но давайте попытаемся посмотреть на это с точки зрения закона сохранения и превращения энергии. Если следовать тому, что всё материальное - это всего лишь энергия на атомном и молекулярном уровне, то  её "потеря" непременно замещается другой энергией, выраженной в нашем восприятии текущих событий. Всё дело лишь в том, с каким знаком мы примем эту данность: плюс или минус, возможности или угрозы.

Ничто в этом мире не происходит само по себе, всё взаимосвязано.
Значит, если мы что-то теряем, то это, во-первых, является следствием наших, а не чьих либо других, предшествующих действий. Во-вторых, потеря есть, не что иное, как урок, который мы получаем от жизни, что даёт нам опыт, силы и уверенность в достижении будущих целей и успеха. Каждый "платит" свою цену за свои уроки жизни.

В древнекитайском словаре слово кризис описывается двумя иероглифами, означающими «падение» и «развитие», таким образом можно с уверенностью говорить о том, что смысл всего мироздания базируется на последовательных процессах роста, являющегося следствием уроков, вынесенных человечеством в тяготах и лишениях… 

Из текущего состояния «кризиса» выйдут победителями те, кто будет в состоянии мыслить стратегическими категориями, кто найдёт в себе силы принять потери как нечто неотъемлемое и сделает соответствующие выводы, необходимые для будущего роста.

Текущее экономическое состояние носит глобальный характер. То есть, кризису в равной степени подвержены абсолютно все участники экономических правоотношений.  Таким образом, можно предположить, что ветвь первенства по справедливости достанется тем, кто имеет наиболее эффективные системы менеджмента качества.
Победят те,  кто управлял бизнесом не на «авось», а  на основе научно обоснованных и справедливых принципов управления и диагностики финансово-хозяйственной деятельности на ранних стадиях финансовой неустойчивости своих предприятий. Победят те, кто вёл регулярный мониторинг угроз и возможностей, сильных и слабых сторон своего бизнеса, кто располагает сегодня полной картиной своего рынка и знает, чем «дышит» его конкурент и клиенты.
Победят те, кто открыт для изменений, кто смотрит в будуще широко открытыми глазами и не страшится трудностей переходного периода.

Удачи всем в постижении нового!